人力资源工作中的常见问题.

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人力资源工作中的常见问题
一、首先应该知道实施绩效管理的基础是什么?
二、还要明确绩效管理本身是什么?

一、首先应该知道实施绩效管理的基础是什么?万丈高楼平地起,没有根基高楼华而不实,没有根基的绩效管理同样华而不实。
上海11选5走势图  所谓基础,应该绩效管理的立脚点,绩效管理凭借什么来管理,是不是还是管理者说了算,胡萝卜加大棒?不是,一个科学的管理方法和管理工具必须科学的依据,必须有真实可靠的数据支持,那么绩效管理的数据从哪里得来?

  从职务分析获得。所谓职务分析即是对公司每个岗位进行科学认真的调查分析,获得科学可靠尽可能量化的数据,在此基础上形成职务说明书。最终的职务说明书就是绩效管理的立脚点和根基,离开了职务说明书,一些的绩效管理都只能是空谈,乏味没有说服力。

  职务分析看似简单,其实不然,一分科学有效的职务说明需要耗费管理者大量时间和精力。整个职务分析本身就是一个科学的体系,一个系统。其作用之大不可小觑。既可以用来进行绩效管理管理,也可以用来进行职务变动,员工招聘、培训,还可以提供薪酬管理有关的信息,是进行职务评价确定岗位价值的重要依据,当然它还能够给我们的人力资源规划和人力资源的战略管理提供依据。

  二、还要明确绩效管理本身是什么?

  究竟什么是绩效管理,绩效管理的意义和作用何在?实施绩效管理能给我们带来什么?

  绩效管理的概念告诉我们:它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程,在过程之初,管理者和员工通过认真平等的沟通,对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致,确立员工未来一年的工作目标,在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示。

上海11选5走势图  确立绩效目标只是绩效管理的一个简单的步骤,简单却重要,它是基于员工职务说明书,结合公司未来的规划和战略任务所做,通常是公司绩效目标的分解,每个员工都达到或超过自己的既定,公司才能完成规划,否则,公司的口号喊的再响,也仅仅是口号,不能转化成生产力,不能转化成公司绩效。

  绩效管理的目标确立之后,管理者的任务不是完成了,而是更多了,管理者需要根据自己下属员工的绩效目标卡,观察员工的工作和行为,不断帮助员工调整自己,更快更好地完成目标。

  这期间,管理者除了观察之外,还需要不断记录员工的绩效表现,以此作为年终考核的依据,必要的时候,管理者还要就员工近期的行为与员工进行真诚有效的沟通,了解员工的情况,帮助员工清除障碍,帮助员工提高知识水平和技能水平,为更好地完成绩效目标服务。

  这里又提到了绩效管理的两个步骤,即是:持续不断地沟通和做文档记录。沟通应该是持续不断的,不是等待年终的考核。如果没有平时的沟通,只有年终的沟通,那年终沟通的结果肯定是不欢而散,这种沟通是没有基础和说服力的,本来平等会谈可能就变成了唇枪舌剑的辩论,辩论的最终结果必将是失败的结果。

  因此,要达到年终的良好的考评沟通,必须在平时就不断进行沟通,沟通本身就是管理,而且是更高境界的管理,管理不能因为头疼沟通就不做。还有就是注意保留观察记录,以免出现分歧时无据可察。

  在上述步骤顺利进行的基础上,顺其自然地就是年终的绩效考评。管理者和员工都忙碌了一年,到底是一个什么样的结果,大家都拭目以待,这个时候我们的考评工作就派上了用场,到底完成的怎么样,把绩效目标拿来,把平时的记录拿来,把平时沟通的结果拿来,谁完成谁没有完成,谁多谁少,一目了然,没有什么纠缠不清的。
公司管理层缺乏战略性人力资源管理观,尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上,人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段,尚未起
到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作,而现有行政部门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任。
在人力资源投入方面,公司管理层尚未完全树立人力资本投资观,表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊。
一、是对人力资源管理方面的投资犹豫,包括人力资源管理部门设置和人员配备,各类人员的专业知识、技能培训;
二、是在对员工轻培训重市场,说多做少。公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作,而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作,但目前公司管理层对此认识不足。部门经理少有人力资源管理意识,难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识,公司各部门经理
极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。
组织结企业组织结构应为企业战略服务,它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用,并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量,公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想,
未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为:公司体制尚未明确定性;部门职能界定不清、岗位职责界定不清,部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。
人力资源规划 缺乏发展观、动态观人力资源规划是一项持续的、动态的工作,必须和公司的发展战略紧密结合,随着公司战略目标的改变,不断地进行调整和完善,平衡人力资源的供给和需求,使企业对环境适应能力更强,更具有竞争力,从而保证企业目标的实现。但从公司目前的情况来看,尚未进行人力资源的中、长期战略规划,常常“头痛医头,脚痛医脚”,依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人,缺乏发展观和动态观。
2、缺乏人才市场观、竞争观对于公司所需要的技术、设计人员和市场人员在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策,致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。
3. 缺乏人力资源战略规划
首先,公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况,制定激励人、留住人、开发人的系统目标。相关政策规划缺失或不明确,导致具体措施不能落实,无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。
工作分析
现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定,围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础,是对员工进行绩效考核的依据,也是工作评价和薪酬设计的依据。
1、对工作分析的重要性缺乏认识
公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用,实践上未利用(也无法利用)工作分析的信息于人力资源管理实践。由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作,更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作,因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。
2、缺乏对部门职责的科学界定
部门职责是工作分析的基础之一,先对部门职责进行科学界定,然后将部门职责分解到部门中各位任职者,才能制定出科学的岗位职责。公司只对几个部门制定了比较粗略的部门职责,缺乏科学性。可见,公司应重新科学地界定部门职责,才能制定出客观、合理的岗位职责。

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